Evaluarea candidatilor - piatra de incercare pentru orice persoana care recruteaza

By:Loredana VladareanuNovember 22nd, 2012RomaniaNo comments


“Hmmm, ce mica este lumea! Si cat de placut a fost sa o reintalnesc pe Claudia dupa atata timp si sa povestim despre facultate, colegi, examenele ingrozitoare de la Logica, proful de filozofie. Nici nu stiu cand au trecut aproape 2 ore. Vai, si am uitat sa-i spun ca pozitia aceasta nu are oameni in subordine in prima jumatate de an si cere multa munca administrative. Oare asta o va demotiva? Mi-ar parea tare rau, pentru ca ca mi se pare atat de potrivita si tare m-as bucura sa o angajeze! Parca e chiar mai buna decat celelalte 2 candidate de pe shortlist ”

V-ati auzit vreodata gandind astfel dupa un interviu? Ati realizat acest lucru? Si ce ati facut? Ati mers mai departe? Puteti spune ca a fost un proces de recrutare reusit?   

Indiferent cum ati raspuns intrebarilor de mai sus, intentia mea nu este una de evaluare (a voastra sau a cunostintelor voastre), ci doar de “insight”. Si am ales sa dezbat acest subiect pentru ca in toate cursurile de recrutare pe care le-am sustinut de-a lungul experientei mele ca trainer (adica in ultimii 5 ani), acesta era subiectul cel mai solicitat a fi abordat: cum evaluam candidatii si cum ne asiguram ca evaluarea noastra este obiectiva? 

Mai nou, specialistii la nivel mondial in recrutare si HR sustin ca evaluarea candidatilor nu trebuie sa fie doar obiectiva, ci si predictiva. Adica, un Specialist in recrutare sau un Manager care recruteaza frecvent (si are acest rol in fisa de post) trebuie sa aiba o astfel de abordare a modului de a evalua candidatii pentru o anumita pozitie incat concluziile sale sa fie atat reale (obiective), cat si valide in timp (predictive pe termen cel putin scurt si mediu). 

Asadar, pentru a ne asigura realismul si obiectivitatea, profilul rezultat in urma evaluarii unui candidat trebuie sa se bazeze pe argumente clare si concrete, oricand usor de reprodus si de inteles de catre orice persoana (nu doar un profesionist in resurse umane). Aceste “argumente” se pot colecta relativ usor atunci cand cel care recruteaza este atent si prezent pe tot parcursul interviului si are abilitati dezvoltate de ascultare activa. Cele mai evidente argumente sunt declaratiile candidatului: adica noi, ca si persoane care recrutam trebuie sa notam cat mai mult din ceea ce ne spune candidatul si abia apoi sa analizam si sa scoram nivelul competentelor urmarite. 

Totodata, pentru a avea si date concrete (cifre) prin care sa “traducem” nivelul unei competente, este util sa cream o scala descriptiva pentru ceea ce inseamna, in termeni de comportamente concrete, un anumit nivel de dezvoltare a unei competente. Aceasta scala ne va ajuta si in departajarea candidatilor deoarece fiecare va avea punctaje diferite. 

Revenind la cele 2 conditii necesare pentru reusita in procesele de recrutare, predictivitatea este ceva mai dificil de masurat si asumat. Totusi, specialistii au dezvoltat si pentru aceasta o strategie care sa ne asigure un grad cat mai ridicat de predictivitate. Mai exact, aceasta strategie pleaca de la un aspect extrem de simplu si rational: o persoana care a performat in experienta anterioara recenta, va performa si in viitorul apropiat. Cu alte cuvinte, un candidat care a prezentat in mod real, obiectiv si argumentat faptic o anumita competenta, este de asteptat ca respectiva competenta sa o manifeste si in viitorul apropiat. Este indubitabil faptul ca daca astazi avem competenta de a comunica clar si concret. O vom avea si maine. Sau, pentru a trece intr-un registru mai practic (care sa argumenteze inca o data aceasta evidenta), daca astazi am “competenta” de a prepara un Tort Diplomat delicios, o voi face si maine la fel de bine. Totusi, este posibil ca maine sa difere (si aici mare atentie!) produsul final (adica tortul) deoarece chiar daca competenta mea se pastreaza, rezultatul meu poate fi influentat de anumite variabile: ingredientele pe care le voi folosi, de cuptorul la care voi coace, de starea mea dispozitionala etc. 

Facand aceasta paralela si in mediul de business, asa cum spuneam, competenta mea de a comunica clar si concret se va pastra si in viitorul apropiat. Este posibil totusi ca aceasta competenta sa aiba nuante diferite (sau chiar rezultate diferite) in functie de anumite variabile: contextul in care ma aflu, starea mea dispozitionala, cunsotintele pe care le am despre subiectul dezbatut etc. 

Chiar si in aceste conditii, specialistii afirma ca putem avea o anumita predictibilitate asupra competentelor si rezultatelor unui candidat, cel putin pe termen scurt si mediu. Dar, pentru a reusi acest lucru, trebuie sa depunem un efort suplimentar care se refera nu doar la evaluarea compatibilitatii candidatului cu postul vacant, ci si cu echipa din care va face parte, managerul direct (sau colegi si manageri din alte departamente, dar cu care candidatul va interactiona frecvent), cultura organizationala etc. In definitiv, candidatul nostru este asemeni unei piese de puzzle care trebuie nu doar sa se potriveasca in imaginea respectiva, ci sa aiba toate laturile si colturile taiate sau rotunjite astfel incat sa se potriveasca cu toate celelalte piese din jur. 

Revenind la monologul prezentat la inceputul materialului, acesta a fost doar un exemplu (recunosc, trait chiar si de mine in urma cu mai bine de 10 ani) despre cum putem noi, cei care recrutam, sa riscam obiectivitatea (de predictivitate nici nu poate fi vorba in exemplul acesta!) in evaluarea unui candidat. Mai exact, este vorba despre una dintre erorile pe care le putem face: eroarea similaritatii. Ca definitie, aceasta eroare se refera la faptul ca avem tentinda (naturala, fireasca) de a evalua pozitiv o persoana care ne seamana (dintr-unul sau mai multe aspecte) sau cu care avem/am avut puncte in comun. In exemplul prezentat este vorba tocmai de acest lucru: persoana care recruteaza si candidata au fost colege de facultate, ceea ce a facut ca interviul sa se concentreze pe impartasirea amintirilor commune si nicidecum pe o evaluare reala, obiectiva si predictiva a competentelor. 

Literatura de specialitate vorbeste si despre multe alte erori normale si firesti pe care, daca nu le cunoastem si nu le sesizam la timp, putem avea un rezultat negativ in procesul de recrutare si selectie. Despre acestea si despre multe alte tehnici, tips&tricsk ne propunem sa discutam (si sa exersam, mai ales) in programul “The HR Scorecard in Recruitment & Selection”, plecand de la cele mai bune practici si de la realitatea cu care ne confruntam zi de zi in munca noastra. Un alt scop declarat al acestui program este acela de a arata cum putem masura si evidentia valoarea financiara si contributia reala a unui Specialist in recrutare (sau a unui Manager care isi recruteaza echipa) pentru ceea ce conteaza pentru o companie: profit, productivitate, venituri si toti indicatorii pe care-i folosesc colegii nostri din board.

 

Articol de Loredana Vladareanu pentru Business-Edu

Share    

Publică un comentariu nou