Managementul performantei

By:Catalina RascuOctober 25th, 2012HRNo comments


Ca personalitate preponderent analitica, am simtit uneori nevoia sa cuantific rezultatele si evolutia profesionala, atat a mea cat si a celor cu care am lucrat. Sa pot vedea o imbunatatire dintr-o perspectiva non-subiectiva, sa validez obiectiv impactul cursurilor la care am/au participat si sa creez un cadru pentru dezvoltarea viitoare. Sau, cum spunea un coleg zambind strengar, sa ”controlez si compartimentez tipic departamentului HR”.

 

Asa am avut primele tangente cu managementul performantei, termen omniprezent in mediul afacerilor contemporane, incluzand sub-procese ca definirea strategiei (planificarea / stabilirea obiectivelor), implementarea strategiei si a listei de initiative, precum si evaluarea / masurarea performantei.

 

In mod traditional, managementul performantei in cadrul organizatiilor a fost legat de  notiunea de control, prin stabilirea si monitorizarea atingerii unor obiective clare la nivel strategic, operational si individual. 

Cand am facut trecerea de la o companie de consultanta (unde cuantificarea performantei era oarecum informala) la un post de HR in-house intr-o multinationala, spiritul analitic de care aminteam mi-a fost de mare folos in crearea unui sistem agregat de management al performantei pentru aproape 500 de angajati. Ne doream un proces de dezvoltare si gestionare care sa ofere angajatilor posibilitatea de a performa la nivel optim si care sa incurajeze prin comunicarea continua intelegerea responsabilitatilor asociate posturilor ocupate de fiecare angajat, asumarea prioritatilor si corelarea asteptarilor de remunerare. In teorie era simplu!

In practica, implementarea strategiei a presupus initial adoptarea unui stil de management care incuraja comunicarea intre angajat si management, feed-back-ul frecvent in ambele directii si favorizarea muncii in echipa, aducand plus valoare organizatiei prin promovarea performantelor. S-a dovedit ca nu era deloc simplu. Am definit impreuna cu managerii directi responsabilitatile asociate fiecarui post, ca si modalitatile de urmarire a standardelor de performanta, am documentat nivelul de performanta al fiecarui angajat si evolutia abilitatilor si cunostintelor fiecaruia.

Nu a fost un drum simplu si nici unul lipsit de obstacole, dar a meritat pe deplin investitia de efort intelectual si emotii, pentru ca in timp a creat un sistem echitabil si echilibrat, care a permis atat talentelor primordial tehnice, cat si liderilor inascuti, sa isi gaseasca rolul cel mai potrivit in organizatie.

Cred cu tarie ca oricat de mult ne-ar placea sa putem functiona doar in virtutea constiinciozitatii individuale, performanta organizationala are slabe sanse sa fie la nivelurile dorite daca nu este sustinuta de un proces eficient de stabilire, urmarire si atingere a obiectivelor pentru fiecare membru al echipei, dar si per echipa. Important este sa anticipam inspirat reticenta care e posibil sa apara pe parcurs.  Ideea ca “singura constanta este schimbarea” este usor acceptata ca si dicton, dar privita cu un zambet circumspect cand se refera la MINE in mod direct. 

La nivel strategic, lucrurile sunt clare: top managementul urmareste transpunerea obiectivelor organizationale in tinte realizabile, care sunt reartizate ariilor functionale pentru a fi puse in practica; atingerea tintelor este verificata periodic si obiectivele strategice sunt apoi aliniate obiectivelor operationale si la nivel individual.

In practica, daca nu anticipam din timp si nu dezamorsam eficient reticentele “actorilor” implicati in proces, managementul performantei risca sa ramana tributar unui sistem de gandire simplist, in care fiecare angajat isi face treaba care i-a fost alocata, sigur ca la discutia de evaluare a performantei concluziile vor fi in avantajul sau. Dar echipa per total si compania, in ansamblul, ei vor pierde.

De fapt, trebuie gasit la nivelul managerului direct echilibrul intre capacitatea de a le oferi angajatilor suficienta libertate, dar si sustinerea necesara pentru a-si atinge obiectivele individuale, in legatura directa cu cele organizationale. Specialistii numesc acest fenomen “autonomie de sustinere”, abilitate de care ar trebui sa tinem cont tot mai mult in procese de recrutare pentru pozitii de management. Conform studiilor, angajatii sunt motivati atunci cand inteleg impactul efortului lor la nivel macro, iar un angajat care nu-si intelege importanta in atingerea succesului organizational, va parasi mai devreme sau mai tarziu organizatia. Putem pierde astfel talente valoroase in favoarea unor organizatii care nu ofera mai mult, profesional vorbind, dar au manageri care stapanesc aceasta autonomie de sustinere. Aceleasi studii vorbesc despre cantitatea de provocare din obiectivele setate pentru un angajat, care trebuie setata prin acord mutual si nu prin impunere - in caz contrar riscand sa dea nastere la rezistenta si la lipsa de performanta. 

Din actual rolul de Consultant (din nou intr-o companie de consultanta) sustin activ managementul performantei datorita potentialului sau sistematic si echilibrat de a stabili eficienta operatiunilor si activitatilor organizatiei din multiple puncte de vedere: financiar, clienti, procese interne si angajati.

Cand sunt intrebata “De ce e necesar sa masuram performanta angajatilor?”, argumentez ca daca nu poti masura o actiune, atunci nu poti detine controlul evolutiei afacerii tale si nici nu poti face planuri de viitor fezabile. Pe de alta parte, daca determini tendintele proceselor din interiorul organizatiei tale, este usor sa identifici in timp util oportunitatile pentru imbunatatire.

Ar mai fi multe de spus si numeroase teorii de argumentat. Sper ca v-am deschis interesul pentru aceasta abordare, ca managementul performantei (unul adaptat realitatilor companiei si comunicat constant si eficient tuturor celor implicati) poate fi “secretul succesului” unei organizatii care pune accent pe auto-imbunatatire si pe calitate.

 

Articol de Catalina Rascu pentru Business-Edu

Share    

Publică un comentariu nou