„Oamenii contează!” - Interviu Business Woman

By:Loredana VladareanuSeptember 21st, 2012RomaniaNo comments


 

Reprezintă în România unele dintre cele mai puternice brand-uri în domeniu din lume, Mercer – pentru partea de consultanţă şi studii salariale şi Tack International – pentru programele de training. Recent au adus în România un nou brand internaţional – Objective Management Group, ale cărui coordonate sunt expuse mai pe larg în continuare, unicul instrument creat special pentru a evalua şi a creşte rezultatele echipelor de vânzări.

Nu sunt interesaţi „să vândă soluţii generale” pentru că îşi doresc să reprezinte un sprijin real pentru fiecare dintre partenerii (aşa cum îşi numesc ei clienţii) alături de care se implică în proiecte, în raport cu nevoile acestora, iar mediul este acum favorabil dezvoltării business-ului întrucât investiţiile în training ori consultanţă HR de calitate au început să fie revitalizate.

Interviu cu Oana Datki – Country Manager Consulteam şi Andreea Rădulescu (Udrea) – Business Development Manager TACK International România.

Unul dintre subiectele de mare interes în HR, din perspectiva media, este acela al salariilor de top, cu referire directă la salariaţi care au venituri cu 7 cifre în euro. Consulteam este puternic poziţionată pe segmentul de servicii privind studiile salariale şi politicile de recrutare şi face regulat analize de piaţă pe acest domeniu. Cât de mulţi sunt cei care au venituri de ordinul unui milion de euro pe an, ca salariaţi în România?

Oana Datki: Oricât de interesant ar părea pentru media, o discuţie despre salarii de 7 cifre în euro este, din punctul meu de vedere, inutilă. Mult mai interesant mi s-ar părea să discutăm despre faptul că, de la un an la altul, scade valoarea salariilor pentru nivelul de middle management... sau că procentele de creştere pentru posturile de entry şi cele de execuţie sunt de sub 6%, în condiţiile în care inflaţia este de 3%, preţurile cresc permanent şi mai fluctuează şi rata de schimb.

 

Cum estimaţi trendul privind opţiunea pentru manageri români versus expatriaţi, la nivelul anului 2012, pentru middle şi top management?

Oana Datki: Un studiu recent afirma că trendul în această opţiune este încă descendent. În ultimii 3 ani, în companiile care şi-au schimbat conducerea s-a întâmplat astfel: în 63% din cazuri expaţii au înlocuit alţi expaţi, în 26% din cazuri expaţii au înlocuit români şi numai în 11,5% din cazuri expaţii au fost înlocuiţi de români. Dau acest exemplu deoarece este simplu de făcut o comparaţie, având în vedere faptul că în ultimii 3 ani România a traversat o perioadă de criză economico – financiară. Pe fondul acestei situaţii, aşteptările specialiştilor erau ca numărul de expaţi să scadă, cu motivaţia că întotdeauna un expat este cu mult mai costisitor decât un român (salariu, compensaţii şi beneficii, relocare).

În concluzie, trendul pare să se menţină, iar acest lucru este influenţat şi de preferinţele celor care fac alegerea (recrutarea). Cu excepţia situaţiilor în care procedurile interne (venite de la headquarter) nu permit selecţionarea unui manager local, restul companiilor preferă numirea şi aducerea în ţară a unui expat, în timp ce un manager român este amplu „disecat”, analizat şi verificat înainte de a fi numit într-o poziţie de middle sau top management. Cu alte cuvinte, în multe cazuri managerul român trebuie să dovedească mai întâi că „merită”, în timp ce managerul expat este de la sine considerat „the best choice”.

 

Aveţi nişte evaluări privind veniturile antreprenorilor versus ale managerilor de top care să spună dacă în anul 2012 mai poţi avea, ca antreprenor, venituri similare unei poziţii de angajat de top?

Oana Datki: Antreprenorii pot avea venituri mai mari chiar decât ale unui top manager dintr-o companie mare, în condiţiile în care afacerea are o anumită dimensiune şi este profitabilă. Dacă cele mai mari venituri din companii multinaţionale nu depăşesc o valoare de aproximativ 25,000 de euro lunar, un antreprenor de succes poate să aibă venituri considerabil mai mari, chiar dacă sunt sub forma de dividende.

 

Consulteam are linii de business atât pe recrutare cât şi pe consultanţă de HR şi pe training. Care dintre ele a fost driverul de business al companiei în ultimii ani şi în ce fel a fost valabil acest lucru şi în anii de boom economic? Care este cel mai cerut serviciu din portofoliul companiei?

Oana Datki: Menţinerea şi chiar creşterea cifrei de afaceri şi a profitului din ultimii 2 ani se datorează tocmai acestui mix de servicii şi faptului că se completează permanent ca volume sau ca sezonalitate. Anul acesta însă am remarcat o creştere a volumului de recrutări pentru specialişti de nişă (IT, financiar, audit) şi pentru posturi de management, aproape dublu faţă de anul trecut. De asemenea, companiile investesc în training mai mult decât în anii trecuţi, şi ce mi se pare că ne avantajează este tocmai faptul că sunt mai pretenţioase în ceea ce priveşte calitatea şi măsurarea rezultatelor. Ne ajută şi faptul că brand-urile pe care le reprezentăm în România sunt unele dintre cele mai puternice din lume, atât Mercer pentru partea de consultanţă şi studii salariale cât şi Tack International pentru programele de training.

De asemenea, avem planuri mari de dezvoltare şi am adus în România un nou instrument şi un nou brand internaţional – Objective Management Group – care este unicul instrument creat special pentru a creşte şi evalua rezultatele echipelor de vânzări.

 

Care par a fi cele mai importante nevoi pe zona de HR ale companiilor mari? Cum arată un brief la nivelul anului 2012 şi prin ce este el diferit de unul la nivelul anilor 2007-2008?

Andreea Rădulescu: Din discuţiile pe care le-am avut cu companiile mari, precum şi din proiectele pe care le-am derulat cu acestea, am remarcat o puternică concentrare (ca atenţie şi buget) pe zona de Talent Management. Majoritatea companiilor au ajuns la concluzia că acesta este punctul strategic atât pentru propria dezvoltare a companiei, cât şi pentru conturarea cât mai clară şi pentru definirea propriului brand. Atunci când adevăratele „talente” din compania ta sunt valorizate eficient, ele te vor „propulsa” cu mult mai mult decât orice altă acţiune de marketing sau sales. Până la urmă, oamenii sunt cei ce fac business-ul, care construiesc şi implementează strategii, care au contact cu clienţii şi furnizorii… şi oricât de bun ar fi produsul sau serviciul pe care îl vinzi/promovezi, el poate pierde sau câştiga teren doar prin oameni (angajaţii companiei). Deci, cel mai sensibil şi mai considerabil ROI nu vine din investiţiile în produse, strategii, tehnici… ci din oameni.

Astfel, companiile au început să investească mai mult în programe de management şi dezvoltare a angajaţilor (traininguri, workshopuri etc.), iar această investiţie s-a concretizat foarte exact, spre deosebire de anii anteriori. Dacă în 2008 - 2010 şi chiar o parte din 2011 astfel de programe se concentrau pe echipă (adică se identificau competenţele şi nevoile de dezvoltare la nivel de echipă şi se intervenea cu programe care răspundeau nevoilor în echipă), acum concentrarea este mai specifică, adică individualizată. Sunt utilizate foarte mult tehnicile de Assessment Center (multe companii având deja propria echipă de assessori şi propriile instrumente de evaluare), iar rezultatele sunt bine diferenţiate per individ. Apoi, pornind de la nevoile individuale de dezvoltare identificate prin Assessment Center, companiile construiesc planuri individuale de dezvoltare. Deseori, toate aceste etape sunt derulate cu sprijinul unor consultanţi externi. În acest mod, fiecare „talent” este „gestionat” eficient şi ROI-ul este clar mai evident.

Un argument concret care ne-a determinat să concretizăm asupra acestei concluzii este chiar experienţa noastră de pe parcursul anului: am avut plăcuta surpriză ca la programele open pe care le-am organizat să avem participanţi bine selectaţi de către companie (care chiar prezentau nevoi bine definite de dezvoltare a anumitor competenţe). Totodată, programele in-house derulate au necesitat o concentrare atentă în customizarea conţinuturilor astfel încât să răspundă specific unei grile de nevoi de dezvoltare concrete.

 

Ce v-a surprins, în anii de criză, în politica de HR a companiilor versus aşteptările sau estimările dumneavoastră? Există politici de HR care, fiind menite să optimizeze costurile, au produs mult rău organizaţiilor şi business-ului în ansamblu?

Oana Datki: Este sensibil să vorbim acum despre aşteptări sau estimări în privinţa politicii de HR a companiilor pentru perioada de criză. Această criză a avut un început neaşteptat pentru majoritatea companiilor. Continuarea firească a fost… diversă ca abordare. Ştim că, în linii generale, majoritatea companiilor au îngheţat sau chiar tăiat bugetele de training, apoi s-au diminuat foarte mult pachetele de compensaţii şi beneficii, după care şi salariile au fost reduse, iar recrutarea a devenit aproape inexistentă. Dar au apărut proiectele de outplacement, ca urmare a restructurărilor colective. Niciuna din toate acestea nu a fost „aşteptată”, iar dacă este să vorbim despre cât de mult rău sau bine au produs… pe de o parte au fost benefice, însă nu întotdeauna astfel de decizii au fost suficient de bine definite ori nu s-au implementat într-un mod strategic. Dar şi aceste lucruri le putem înţelege şi accepta: în situaţii de criză, de presiune, este o adevărată provocare să reuşeşti să iei cele mai bune decizii pe termen lung.

A existat (totuşi) şi o surprindere: conştientizarea, din partea marilor companii, a faptului că în vremuri grele, de criză, puţinul buget de HR trebuie investit în păstrarea şi motivarea oamenilor de valoare pentru companie (talente şi poziţii-cheie), precum şi în dezvoltarea angajaţilor cu potenţial. Surpriza a fost una neplăcută, în sensul că ne aşteptam să se întâmple mai devreme. Totuşi, chiar şi aşa, ne bucurăm că s-a reuşit această conştientizare, iar trendul pare că încă se păstrează, chiar dacă perioada de criză s-a mai atenuat ca intensitate.

Andreea Rădulescu: O altă surpriză, plăcută de această dată, a fost faptul că majoritatea companiilor au început să dezvolte şi să aplice sisteme de recompensare pe baza performanţelor proprii fiecăruia. Şi înainte de apariţia crizei existau astfel de sisteme, însă nu atât de bine definite şi diferenţiate. Urmarea firească a fost faptul că adevăraţii performeri au început să fie mult mai bine evidenţiaţi.

În sprijinul acestor tehnici au venit şi noile cerinţe legale: cele care se referă la definirea sistemelor de evaluare a performanţelor.

O altă urmare firească a fost şi faptul că au început să fie din ce în ce mai frecvent implementate Assessment Center-uri cu scop de evaluare şi/sau promovare a top-performerilor. Iar când vorbim de top-performeri, de cele mai multe ori ne referim la manageri şi la oamenii de vânzări. Aceştia sunt cei care aduc, în general, un ROI consistent, iar către aceştia s-au concentrat, aşa cum spuneam mai devreme, bugetele cele mai consistente.

Identificând această tendinţă care se concretizează din ce în ce mai pregnant, am decis să aducem în România un instrument destinat evaluării şi identificării adevăraţilor performeri din departamentul de vânzare. Este vorba despre OMG – Objective Management Group, singurul instrument specific vânzărilor şi nu doar adaptat acestora (aşa cum sunt toate celelalte de pe piaţă).

Specificitatea OMG vine şi din faptul că poate evalua concomitent oamenii (Reprezentaţi de Vânzări, Key Account Manageri, Manageri de Vânzări, Vicepreşedinţi), sistemele de vânzări, dar şi eficienţa implementării strategiilor organizaţiei pe partea de vânzări.

În plus, nu este doar un instrument de evaluare, ci este foarte util şi în procesele de recrutare (evident, pentru departamentul de vânzări). OMG permite definirea unui profil de competenţe specifice vânzărilor care va deveni etalonul pentru orice proces de recrutare. Astfel, compania se asigură că orice nou angajat în departamentul de vânzări corespunde specificităţii companiei şi a activităţii respective.

Mai există 2 aspecte extrem de importante atunci când vorbim de vânzări: clienţii şi piaţa.

Având o echipă de vânzări mai mult sau mai puţin numeroasă, cu juniori şi seniori, este foarte dificil să te asiguri că fiecare client primeşte acelaşi „mesaj”. Conştientizând importanţa acestui lucru, Dave Kurlan – dezvoltatorul OMG a venit şi cu soluţia de a alinia atât strategia de vânzări, cât şi modul de comunicare a acesteia.

Piaţa este întotdeauna o provocare (sau alteori o scuză, un argument, o cauză… etc.). Şi fiindcă orice companie vrea să ştie cum să se compare cu piaţa, OMG oferă posibilitatea de a afla exact care este nivelul angajaţilor săi (vânzări) versus benchmark-ul de piaţă pe domeniul său de activitate, precum şi care sunt soluţiile de a ajunge „pe picior de egalitate” cu acest benchmark (mai simplu spus, ce anume trebuie să dezvolte pentru ca echipa de vânzări să fie mai performantă).

 

Credeţi că, la nivelul anului 2012, companiile mai sunt preocupate de ceea ce se chemă „brand de angajator”? Dacă da, ce conţinut ia acum acest concept?

Andreea Rădulescu: Preocuparea pentru „brand-ul de angajator” nu a intrat niciodată în umbră. Poate că în primii ani de criză a fost ceva mai puţin evidentă, aceasta şi datorită scăderii activităţii de recrutare-angajare, însă ea s-a menţinut. Poate că este puţin credibil acest lucru, însă toate proiectele de outplacement au avut ca scop exact menţinerea brand-ului de angajator: companiile au fost dispuse să investească în astfel de proiecte (cu consultanţi externi, evident) deoarece îşi doreau ca angajaţii disponibilizaţi să părăsească compania cu amiabilitate şi cu o imagine bună despre aceasta. Ca urmare, au deschis colaborări cu companii de recrutare care ofereau suport în gestionarea fostului angajat (consilierea acestuia în privinţa găsirii unui nou loc de muncă).

În prezent, companiile sunt foarte interesate de „brand-ul de angajator”, cu atât mai mult cu cât multe dintre acestea şi-au reluat activităţile de recrutare.

 

Care este acum mentalitatea angajatului care are un interviu cu Consulteam, pentru o poziţie pentru care recrutaţi? Ce tip de întrebări pune?

Oana Datki: Din acest punct de vedere nu pot spune că sunt foarte multe schimbări. Nu am sesizat abordări diferite, cel puţin pentru poziţiile de middle sau top manager. Singurele schimbări (şi aici chiar vreau să trag un semnal de alarmă) au intervenit pe nivelul de entry şi specialişti, nivel în care se încadrează tineri tot mai „caracteristici” generaţiei Y: dorinţa de a face (doar) ceea ce le place, de a nu exista reguli şi proceduri foarte stricte şi de a li se respecta spaţiul şi timpul personal.

 

Ce este diferit în abordarea Consulteam faţă de alte companii de pe piaţă şi care este amprenta personală pe care aţi încercat să o daţi business-ului?

Oana Datki: Ca abordare, ne place să credem că majoritatea companiilor cu care colaborăm se îndreaptă către noi datorită faptului că… pentru noi oamenii contează! Adică fiecare este tratat ca o „individualitate” specifică, cu nevoi clare şi diferenţiate. Iar soluţiile pe care le oferim sunt perfect adaptate doar lor. Nu ne focalizăm pe a „vinde soluţii generale”, ci pe a fi un real sprijin pentru fiecare în parte, aşa cum are nevoie.

Andreea Rădulescu: Ca Business Development Manager TACK International România, după o carieră de peste 7 ani în consultanţa HR, iniţial nu a fost o decizie uşoară să mă alătur echipei ConsulTeam/Mercer/TACK. Apoi am cunoscut oamenii care înseamnă ConsulTeam/Mercer/Tack, pe cei din România şi am înţeles că „sunt unde trebuie”. Evident, recrutarea şi studiile salariale nu sunt aria mea de interes, însă consultanţa HR şi training-ul sunt ariile mele de expertiză. Aşadar, am început să-mi doresc să cunosc şi să înţeleg filosofia TACK. La finalul lunii august am avut ocazia de a cunoaşte ce înseamnă TACK la nivel internaţional, participând la Conferinţa Internaţionala TACK. Am fost plăcut impresionată de calitatea şi profesionalismul oamenilor TACK şi au devenit modele demne de inspiraţie pentru mine, ca profesionist HR. TACK International România înseamnă altceva decât tot ce există în piaţa de referinţă. Înseamnă oameni motivaţi şi pasionaţi de ceea ce fac, cu o incredibil de reală plăcere de a-şi sprijini partenerii de business (şi aici termenul de „parteneri” înseamnă clasicul „clienţi”, numai că aceştia nu sunt trataţi ca simpli comparatori de soluţii sau programe, ci sunt cei datorită cărora noi existăm.

 

Care este proiectul de care sunteţi cea mai mulţumită, din perspectiva rezultatelor, la nivelul anului 2012?

Andreea Rădulescu: Nu pot spune că este un singur proiect. Fiecare proiect a fost deosebit, frumos şi interesant în sine. Dacă totuşi ar trebui să fac referire la unul singur, atunci aş alege să vorbesc despre „Finance for non-finance executives”, un program cu durata de 2 zile, susţinut de către un expert de nivel internaţional în domeniul finanţelor şi investiţiilor: Juan Gamecho. A fost o iniţiativă entuziastă, cu multă muncă şi „transpiraţie”, dar şi cu satisfacţii pe măsură: participanţii (majoritatea CEO, GM şi top manageri) l-au considerat ca cel mai complet şi complex program de dezvoltare a competenţelor financiare, care, însă, vorbea „pe limba lor”.

Succesul avut cu acest program ne-a determinat să repetăm această experienţă şi în această toamnă.

Nu mă pot opri să vorbesc şi despre proiectul OMG, care este încă la început pe piaţa din România, dar care capătă încredere şi contur cu mult mai repede decât prognozasem.

Toate proiectele derulate pe parcursul anului până în prezent au avut partea lor interesantă şi ne-au făcut să conştientizăm de fiecare dată că atunci când faci totul cu pasiune, dăruire şi responsabilitate, mulţumirea nu întârzie să apară.

 

Interviu realizat de Alexandru Răducanu pentru Business Woman

Foto Andreea Rădulescu: Sebastian Moise

Share    

Publică un comentariu nou